介護職員の教育・人事考課

教育問題の洗い出し

「13.教育問題の洗い出し」で紹介した1～13の問題は介護事業に携わる職員教育の問題に限ったものではありません。この中で、強いて介護事業者に特徴的なものと言えば、

を問題を挙げることが出来ます。また、それ以外の問題は、解決に持っていくために現在は整っていない問題ということが来ます。そこで、洗い出された問題から解決策へのステップのために問題をもう少し詳しく見て評価してみたいと思います。

1. 交代制勤務であることや訪問介護職員にとって、教育研修の時間が設定しにくい

2. 人の入れ替わりが多く、教育が追いつかない。教育を受けた人がすぐ辞める。
3. 中途採用者が教育を受けてから仕事に就くという時間的ゆとりがない。
4. 中途採用者が教育を受ける機会が定まっていない。

5. 職種が多く、経験年数や入職後年数で並んだ人的構成になっていないなどの理由から教育ターゲットを絞った効率的な教育が出来ない。

6. 本来、専門的知識や技術が必要な業務にも関わらず、生活支援や身体介護、アクティビティ活動の業務などではひと通りのことが出来ているように見えるため、教育を受けていない結果が直接的に現れない。

7. どの段階で、どのような知識、技術、能力を必要とするかの体系的な拠りどころがない。
8. 教育の結果が客観的に評価され、人事考課や処遇等の人事制度に結びつくものになっていない。

9. 教育の必要性は十分感じているが、業務の多忙さや人員不足のため、教育をする職員、教育を受ける職員に時間的余裕がない。
10. 人数的にも、能力的にも十分な教える側の人がいない。
11. 作業マニュアル、ビデオなどの教育ツールが整備されていない。
12. 実技指導、ロールプレイングなどの指導技法が十分に使われていない。
13. チューター制度、シスター制度、OJT、SDSなどの指導体制の導入が遅れている。

ひとつの問題が解決されることによって、関連する問題にも良い効果や方策が導かれる可能性のある問題は、

の問題であろうかと思われます。特に「7.どの段階で、どのような知識、技術、能力を必要とするかの体系的な拠りどころがない」については教育問題の根源的な問題だと言えます。次章からその対処法を述べていきます。

力量の明確化

「職務チェック表」等に基づく評価

「評価表」及び「職務チェック表」作成のポイント

「評価表」及び「職務チェック表」作成のポイント

• 「適切」「十分」などの表現にとどめない
• 何が、どのように　できているのかをチェックしたデータに基づかせる
• 評価のモノサシには具体的な目盛が必要

職種と階層

評価表

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「評価表」の例では、職種は施設介護職、施設看護職、栄養士ほか十数職種ごとに作成し、階層は分かりやすく3階層に区分してあります。課や係またはグループといった組織単位の管理責任者の階層、その組織に所属する職員の実務の指導・監督者の階層、実務担当者の階層の3区分です。多くの組織では人事制度、給与制度上、等級制をとっており6から8等級程度に細分化されており、これに部長、課長、主任といった職位が複数の等級に亘って該当させる形がとられています。教育ニーズと連動する括りは等級というよりむしろ職位や職務的な違いのある単位で階層を区分するのが適当です。

評価項目

能力の評価項目は基本能力と職務能力に大別し、それぞれに10項目、計20項目を設けた例としています。基本能力は判断力、調整力、企画力等職種に関わらず求められる能力が中心で、階層的に強く求められるものとそうでないものとがあり、ウエイト評価の対象とします。また、職務能力は各職種ごとに異なるそれぞれ代表的タスクから10の職務能力を挙げています。例えば、施設介護職であれば、3大または4大介助と言われる「食事介助」「排せつ介助」「入浴介助」「移動・移乗介助」のほか、「利用者・家族との信頼関係構築」など、また、看護職であれば「看護処置」「緊急時対応」「医師、ケアマネとの連携」などを評価項目にしています。基本能力に対する教育はマネジメント研修や管理者・リーダー研修と呼ばれる主としてOFF-JTとして外部研修参加で賄われる種類のものが多く、一方、職務能力に対する教育は介護技術研修、感染症対応研修、ケアプラン作成研修等の職種・職務に対する職場内研修やOJTで行われるものということになります。認知症ケア実践者研修のような業界団体の行う外部研修もあります。

評価の視点

階層と評価項目をクロスさせ、評価の視点が記されていますがこの表現の段階では抽象的な表現となっているため評価者は必ず、根拠となる情報をもとに評価点を付けることが必要です。その評価の根拠となる情報の一つとして「職務チェック表」を使います。また、苦情や事故がないこと、やり直しや遅れに関する先輩・上司の指示を受けていないこと、などの日常の記録も評価の根拠となる情報として使います。このような評価の元となる具体的情報があることで、評価に対する公平性と納得性が得られ、不足部分を今後の教育課題に結び付けることができます。

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「職務チェック表」の使い方

職務チェック表

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「職務チェック表」の使い方

• 人事考課の元データとする
• OJT時等のチェックシートとして使う
• 作業(業務)マニュアルとして使う

「職務チェック表」は「評価表」の評点をつける際に使用します。例えば、例示の職務「排せつ介助」では7つの中分類に小分類の70のチェック項目が記載されています。一つ一つに求められている状況が出来ているかどうかがチェックされ、各中分類としての達成度がチェック数によって3段階評価され、中分類7つの評価点合計が「評価表」による評価に使われます。その結果、「評価表」の達成基準(視点)に書かれている『排せつ介助がマニュアルに従って適切に出来る』という“適切さ”に対して

※評価点基準

5. 達成基準を超えた能力を有している
4. 達成基準に十分相当している
3. 達成基準に相当している
2. 達成基準に能力が不足している
1. 達成基準に能力がまったく不足している

のいずれかを自己評価や、上司評価の際にデータ的な根拠をもって用いることが出来ることになります。

また、OJT等の教育指導の際にチェック表として使うことが出来ます。さらに、そのまま作業(業務)マニュアルとしても使用できます。必要な部分には図や写真が引用できるように仕組むこともできます。

このような「評価表」と「職務チェック表」を結び付けた使い方は、教育問題として挙げた1～13までの殆どの問題に対する対処策となります。

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ここ十数年の介護需要の増大に対応するため、労働力の確保の必要性から介護事業者の人的構成は必ずしもキャリアパスに沿ったポストや処遇に応えられる形にはなっていません。また、介護事業を支える人材の特徴として、あまり上昇志向をもたず、福祉のプロとして役立つことに働き甲斐を感じる職員が多いということが言えます。

そこで、キャリアパス制度を導入する場合には次の問題を意識した制度を考えておく必要があります。一つは人的構成が底広のピラミッド型をしていること。二つ目には既に指導・監督職や管理職に登用されている職員に対する「役職に求められる資質・能力」の充足のために、キャリアパス制度の再適用をしなければならないことです。特に、あまり上昇志向をもたず、福祉のプロとして役立つことに働き甲斐を感じている底広のピラミッド型を構成している職員に対してはキャリアパス制度と併行してキャリアラダーや目標管理の考え方と手法によってモチベーションの維持とアップ、スキル向上をはかることが求められます。この方法によって職員個々のめざすものと組織の目指すものとを一体化させ、最終のねらいである利用者・家族へのアウトプットの向上と改善に結び付けることが出来ます。キャリアラダーは仕事をスキルレベルに応じた複数の職階に分け、専門性を高め、よりよい仕事にキャリアアップさせるもので、はしごのように階段式に登り型の教育をするという意味です。これに対し、キャリアパスは長期的な職務の道や展望のことであり、職位、職責又は職務内容等に応じた任用等の要件を定め、これに沿った教育をするしくみです。

利用者のニーズに応じた良質なサービスを提供するために、介護職員が介護技術やコミュニケーション能力の向上に努め、研修機会の提供や技術指導等を実施(OJT、OFF-JT等)し、介護職員の能力評価を行う仕組みを構築するキャリアラダーが介護現場には必要です。

前述の「職務チェック表」による到達段階を細分化し、通常の人事制度の等級とは別のはしごにつけた名称によって評価するのも一つの方法です。ユニフォームの胸に色で識別した小さな布製プレートを貼っている例もあります。職員数100名程度の老人福祉施設の介護職員の約80%が人事制度上の最下級の職員と非常勤職員で構成されているケースは珍しくないのでこうしたキャリアラダーの考え方が必要です。

目標管理制度というと常に「自主的」「モチベーション」「組織の活性化」というワードとともに語られ、組織と個人とが相反する立場にあり、それを個人側に立った制度とすることで目標管理制度の本来目的である組織目標に向かう効果を期待したものになっています。そこには常に個人が組織目標に向かえない要因である、「上から与えられたもので、自らが目指したり決めたものではない」とか「組織の目標が見えない」など、言い方を変えると、組織の目標に個人が沿ってこないから個人が自主的に目標に向かう制度を作って、組織目標に向かわせるのだという狙いが見えます。本来、組織が期待する職員の成長や組織の活性化を通じた組織の目標達成が目的で、その方法の一つが個人の目標管理というのであれば、いずれは管理手法であって、そこにあたかも個人尊重的な「自主性」「自己統制」「やる気、達成感、任される喜び、などのモチベーションの重要性」などを強調するのではなく、管理の仕組みとしてどのような方法が効果的でシステマティックであるかを導き出すことの方が大切です。介護事業においてはケアプランや施設介護計画など、利用者のニーズ把握に基づく課題設定、実施計画、実施状況のモニタリング、再評価とそれに基づくプラン見直しと再作成というプロセスが介護サービス提供の基本となっています。介護予防的にも栄養、運動機能維持・向上等にも同じプロセスが適用されています。組織目標につながる個人の取り組み課題や成長目標の管理にもこのプロセスを適用することは新たな仕組み意識をもたずに、業務に適用されているプロセスの置き換えにすぎないのでスムーズに取り組めます。組織の理念や目標、更に部門の目標に対し、自己の貢献目標や成長目標を設定するプロセスはアセスメントにおけるカテゴリー別の分析手法と同一です。

ケアプランのアセスメントにICF(国際機能分類)が使われ、利用者のADL側面以外の社会参加面のニーズ等に目を向けているように、目標管理制度の目標も個人の育成・教育的な観点以外の自己のライフステージに即した目標など、個人が最終的には組織に貢献し、これを通じて社会(特に福祉)に貢献する機能面からも目標を抽出していけるようにすることが大切です。

家族や各分野の専門家を交えて利用者面接を通じて把握していく方法は、上司との面接やOJTなどによるチェックから自己を評価し分析する部分に当たります。ケアプランでいうケアカンファランスに相当するものとして上司面談の場がそれに当たります。短期目標や長期目標といった期間を定め、その間の実施手段を明確にするのも、同様です。目標達成に必要な資源として必要なものも介護サービス計画では看護師、栄養士、機能訓練指導員など関わる職種や使用する福祉用具などを挙げますが、それと同様に個人目標達成の支援としてリーダーの支援があったり、受講する教育機関や学ぶための書籍などを挙げることでは同じです。目標管理制度においても中間時点での評価を面接でおこなったりして、必要であれば目標自体の修正や達成手段の見直しを行いますが、ケアプランでもモニタリングの結果次第ではプランの修正が行われる点で同じです。このように目標管理制度の運用する仕組み自体はケアプランのプロセスが適用できますので、ケアプランのプロセスがコンピュータシステムで構築・運営されていれば目標管理制度もコンピュータシステム上の管理が可能になります。目標管理制度の「自主性」「自己統制」「やる気、達成感、任される喜び、などのモチベーションの重要性」の部分はシステム化は難しくても、ケアプランのプロセスと同様だと考えれば運用はコンピュータシステムで対応できます。